ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

• ORIGEN Y ANTECEDENTES

La creación de las unidades de Organización y Métodos se vincula, por una parte, a los esfuerzos de reorganización administrativa tendientes a racionalizar y hacer más eficiente cuyos antecedentes que remontan a 1821, fecha de la aparición del Estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento del proceso de modernización administrativa que se inicia en 1965. La evolución que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a su origen y formación y otra referente a su consolidación.

• Esta primera fase abarca el período de 1917 a 1964, que se inicia con la creación de los departamentos administrativos y termina con la instalación de las unidades de Organización y Métodos en toda la administración. Este período se caracteriza por la confusión y el parcialismo, porque se ligó la función de Organización y Métodos a las funciones de contabilidad y auditoría con funciones de mejoramiento administrativo, ya que éstas se encargan de racionalizar el aprovechamiento de los recursos.
• La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la administración e introducen las técnicas administrativas experimentadas en el sector privado y consolidan su acción de revisión permanente tanto de la estructura como del funcionamiento.

Las unidades de O y M se legalizan en 1971 por medio de varios acuerdos:

1. "Acuerdo por el que se establecen las bases para la promoción y coordinación de las reformas administrativas"
2. "Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben procurar dar la atención que requiere el programa de reforma administrativa de su dependencia"
3. "Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar a cabo visitas periódicas de evaluación en materia de reforma administrativa y los diagnósticos necesarios"

• DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

La Organización y Métodos es una función especializada conformada por un conjunto de técnicas que tienden a aumentar la eficiencia de los sistemas de información, procedimientos administrativos y el control de operaciones dentro de una organización. Se considera importante destacar que su importancia radica debido que a través dela aplicación de diferentes técnicas, permite simplificar los procedimientos en los sistemas administrativos, procurando ahorrar en tiempo, energía, materiales y movimientos, logrando, por lo tanto, mayor eficiencia en la operación del sistema.

Cabe destacar que se debe cumplir con una serie de objetivos como lo son detectar las causas que generen conflictos, eliminar la duplicidad y el trabajo innecesario,incrementar la productividad, mejorar la calidad de servicios , la estructura y funciones y finalmente lograr la máxima eficiencia en la máquina administrativa.

• NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE ORGANIZACION Y SISTEMA

Es necesario destacar que desde que el hombre existe se ha visto en la necesidad de descubrir, inventar e investigar ante las situaciones que se le presentaban a medida del tiempo, es decir; siempre hemos tenido que buscar la manera de avanzar y de adaptarnos a la realidad. Por ello nace la organizacion, ya que teniamos la necesidad humana de cooperar y asi crear una estructura la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

• CARACTERÍSTICA DE LOS ANÁLISIS DE ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

1. Punto de vista sistémico.
2. Enfoque dinámico.
3. Multidimensional y de múltiples niveles.
4. Multimotivacional. 
5. Probalística.
6. Multidisciplinaria. 
7. Descriptiva. 
8. Multicausal.
9. Adaptacion.

• TIPOS

ORGANIZACIÓN LINEAL:

 Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.

La denominación "lineal" se debe al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área.
Ventajas:

• Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
• No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
• Es claro y sencillo.
• Útil en pequeñas empresas.
• La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

• Es rígida e inflexible.
• La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
• No fomenta la especialización.
• Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Ventajas:

• Mayor especialización.
• Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
• La división del trabajo es planeada y no incidental.
• El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
• Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas:

• Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
• Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
• La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es mas aplicable en las empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

ORGANIZACION STAFF

La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus decisiones. 

Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.

Las principales funciones del staff son:

• Servicios.
• Consultoría y asesoría.
• Seguimiento.
• Planeación y control

Ventajas:

• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
• Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.
• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
• Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL 

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.

Ventajas:

• Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
• Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
• Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

• Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
• Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
• Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
• El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
• Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

ORGANIZACIÓN DIVISIONAL

La forma divisional es más que una organización integrada una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central.

Ventajas

• Mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.
• Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.

Estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes.

Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización.

Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.

La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignación de recursos.

Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Los comités pueden clasificarse en tres clases principales:

• Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de aportar puntos de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utili­zado o no, por la persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.
• Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario, al exigirse que. en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto.
• Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo alguna función.

Ventajas:

• Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
• Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
• Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
• Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

• Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
• Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
• En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

                                      

ORGANIZACIÓN POR EQUIPOS DE TRABAJO

 El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Ventajas:

• Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
• Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.
• El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
• El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.
• Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos)

Desventajas:

• Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
• La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
• El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.

ORGANIZACIÓN VIRTUAL

La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

• La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:

1. Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes. 
2. Mejora la eficiencia organizativa.

• En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso.
• Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas

• Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida del Know-How Clave.
• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.
• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.
• Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de aislamiento en el teletrabajador.
• Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
• En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
• Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.
• Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

ORGANIZACIÓN POR REDES

La organización en red es una forma organizativa en la que las acciones son coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarquía (Organización jerárquica). La red está formada por una serie de nodos que pueden ser individuos, grupos de individuos u organizaciones.

Las nuevas tecnologías favorecen una organización en red, pero no son absolutamente necesarias. Viejas tecnologías o una mezcla de viejos y nuevos sistemas pueden posibilitar también este tipo de estructuras.

Existe una serie de aspectos que deben ser tomados en cuenta por la empresa:

• El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elemento antagónico a las organizaciones “taylorianas” en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.
• La de-construcción del Modelo o servicio.

• Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a través de la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestión se lleva a cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda sustituid
• Por la coordinación horizontal de los equipos.

• Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organización que aprende.
• Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se establecen mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de compartición y acceso a todas las fuentes de información posible. Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la información que fluye en la compañía con la estrategia a seguir.
• La cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja que en la era de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Dirección trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre.
• Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son orgánicas, se modifican continuamente, según como evolucionan las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales.

• CLASIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN FORMAL 

• Basada en la división racional del trabajo y en la diferenciación y la integración de sus órganos; está representada por el organigrama. 
• Es la organización planeada, es decir, la que aparece oficialmente en el papel, aprobada por la dirección y comunicada a todos los participantes mediante manuales de la organización, descripción de cargos, organigramas y normas y reglamentos internos. 
• Es la organización formalizada oficialmente.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, y a partir de las relaciones interpersonales. 

La organización informal surge a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo) entre las personas y grupos informales que no figuran en el organigrama ni en otro documento formal de la organización.